Hoe borg je de opbrengsten van een Krachtprogramma?

Hoe borg je de opbrengsten van een Krachtprogramma?

Eén van de grootste uitdagingen van leertrajecten is de ‘verduurzaming’ van de opbrengsten: de borging. Uit onderzoek is bekend dat deelnemers slechts een klein deel van de inhoud van trainingen onthouden en dat veel goede voornemens niet tot uitvoering komen. Dit verklaart de heersende scepsis over het rendement van leertrajecten. Positieve en blijvende gedragsveranderingen bepalen het rendement van leertrajecten. Het Krachtprogramma is daar onderdeel van (katalysator, aanjager, betekenisgever). Verduurzaming van de opbrengsten van onze Krachtprogramma’s betreft altijd twee vaardigheden:

  1. Generieke communicatie- en leervaardigheden die deelnemers tijdens de uitvoering van het programma hebben ontwikkeld (zoals reflecteren, analyseren, ontwerpen, plannen, experimenteren, evalueren)
  2. De vaardigheid die centraal staat in het programma (zoals pro-actief handelen of resultaatgericht werken).

Duurzame veranderingen komen tot stand onder drie voorwaarden:

  1. Deelnemers zijn en blijven overtuigd van de noodzaak en urgentie (strategisch kader)
  2. Dit kader biedt voldoende gelegenheid om ook eigen behoeften en ambities te realiseren (meesterschap, what’s in it for me)
  3. Er bestaat een positieve stroom die toepassing van de vaardigheid bevordert.

Integrale aanpak

Wat betekent dit concreet voor de borging van de opbrengsten van Krachtprogramma’s? Verduurzaming vraagt een integrale aanpak vanaf het initiële idee om social learning toe te passen. Allereerst vraagt inzet van Krachtprogramma’s zorgvuldige en geloofwaardige inbedding in de veranderstrategie van een organisatie en doelgerichte verandercommunicatie. De veranderstrategie is duidelijk, concreet en toekomstgericht.

Deelnemers hebben gelegenheid om eigen paden te volgen. Zij voelen zich verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en hun bijdrage aan de strategie van de organisatie. Daarom dient het meesterschap van professionals (eigen verantwoordelijkheid) ook in het gedrag van management tot uitdrukking te komen. Het is bijvoorbeeld ongeloofwaardig om professionals tijdens het programma in woord eigenaar te maken en ze vervolgens in de lijnorganisatie directief aan te sturen. Dit noemen we congruentie. Deze voorwaarde wordt regelmatig over het hoofd gezien.

Tot slot creëert het management een positieve context voor toepassing van de nieuwe vaardigheden. We maken daarvoor onderscheid tussen de boven- en de onderstroom van de organisatie. De bovenstroom is de harde kant van de organisatie (zoals bedoeld), de onderstroom de organisatie zoals mensen deze beleven.

Maatregelen

Maatregelen in de bovenstroom zijn bijvoorbeeld:

  • Structurele agendering in het werkoverleg
  • Interactieve strategievorming en verbetermanagement (doen groot beroep op leervaardigheden)
  • Integratie nieuwe vaardigheden in functioneringscyclus van de organisatie (zoals positief belonen van eigen initiatief)
  • Opdracht- en klantevaluaties (met feed back)
  • Ontwerp en toepassing van uitvoerbare en controleerbare best practises in werkprocessen e.d.

De onderstroom kan bijvoorbeeld worden beïnvloed via:

  • Voorbeeldgedrag van management en senior-collega’s
  • Intervisie en intercollegiale consultatie (open stellen, los denken)
  • Organiseren van praktijk- en kennisateliers
  • Positieve verandercommunicatie
  • Action learning

Verduurzaming is een stevig proces. Leren en veranderen vragen tijd en energie. Elke organisatie heeft de neiging tot terugval. Het proces is pas voltooid als medewerkers en management onbewust bekwaam zijn. De boven- en onderstroom versterken elkaar.

Plaats een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *